Errores que he cometido como gerente de ingeniería

He sido directivo durante muchos años en empresas de diferente escala. A través de estas experiencias, aprendí mi parte y cometí algunos errores en ese camino que fueron lecciones importantes para mí. Quiero compartirlos contigo.

Pero antes de profundizar, quiero hacer una importante advertencia: mi consejo puede ser exclusivo de mi situación porque soy blanca y una mujer en tecnología. Mis experiencias pueden ser relevantes desde ese punto de vista, pero su kilometraje puede variar.

Otra gran advertencia: estoy compartiendo los errores que he cometido hasta ahora con el fin de ayudar a los demás, pero estoy seguro de que tampoco he terminado de cometer errores. No lo tengo todo resuelto, todavía estoy en este viaje.

Error 1: Pensar que las personas dan retroalimentación de la manera que quieren recibirla

La retroalimentación es una de las herramientas más importantes que tiene como gerente, pero también puede ser increíblemente perjudicial si se ejecuta mal. Una de las cosas más difíciles que he tenido que aprender es que los humanos no son funciones puras: una entrada que funciona un día y obtiene un resultado, y luego otro día y obtiene un resultado completamente diferente.

Lo mismo se aplica a la forma en que las personas dan y reciben retroalimentación: alguien puede darte retroalimentación de una manera particular, pero prefiere recibirla de manera muy diferente cuando se trata de ellos mismos.

¿Cómo resuelves esto? Preguntar ayuda. Empecé a hacer un ejercicio con mi equipo en el que le pregunto al grupo en su conjunto cómo les gustaría recibir comentarios. No sólo abre ideas, sino que también ayuda a que cada individuo tenga que pensar por sí mismo cómo prefiere recibir retroalimentación. Normalizar este tipo de vulnerabilidad y autorreflexión puede ayudarnos a todos a sentirnos socios, en lugar de un edicto vertical.

¿Otra cosa que ha ayudado? Preguntar a la gente directamente en una reunión individual si tienen comentarios para mí como gerente y realizar un seguimiento con una encuesta anónima. Una vez más, hace que las cosas parezcan menos unilaterales y brinda a todos la oportunidad de decir cosas que tal vez no querrían decirme directamente a la cara, lo cual sé que puede ser difícil.

Y, por último, si surge algo, abordarlo de inmediato puede resultar útil. No hay nada peor que su gerente tenga un problema con algo que usted hizo y solo se entere tres meses después, especialmente si está relacionado con una revisión de desempeño en la que usted podría haber impactado si hubieran sido transparentes antes.

La verdad es que incluso mi consejo aquí es imperfecto. La retroalimentación es difícil. Ser honesto y mejorar juntos como equipo es incómodo. Sin embargo, vale increíblemente la pena. Ahí es donde está el verdadero crecimiento. Dicho esto, no hay dos personas iguales, no hay dos grupos iguales y es posible que tengas que usar tu mejor criterio dada la situación actual.

Error 2: intentar hacer todo usted mismo como gerente es la mejor manera de ayudar

Hace años, manejé a una mujer que era brillante, talentosa, capaz y un placer total. Ella era algo nueva en la industria y podía parecer tímida, así que hice lo mejor que pude para ser un paraguas para ella, librando batallas detrás de escena para prepararla para el éxito. Estaba en camino firme de conseguir un puesto de alto nivel. Incluso después de que decidí dejar la empresa, le informé al próximo gerente que esta persona está en camino a ocupar un puesto de alto nivel en los próximos meses.

Luego me mudé a otra ciudad. Años más tarde, me reuní con la mujer y me sorprendió saber que nunca consiguió el puesto.

Esto es lo que aprendí: su ascenso no era la misma prioridad para las manos capaces en las que la dejé como lo fue para mí. El equipo enfrentó el desafío de un millón de cosas más que ocuparon un lugar central hasta el punto de que su ascenso desapareció del radar. Pero aún más que eso, lo que quedó muy claro para mí fue que toda esa “protección” que pensé que le había preparado no le sirvió de mucho a largo plazo. Por ejemplo, no le enseñé cómo defenderse a sí misma ni cómo navegar en el sistema. Prometí no volver a cometer ese error nunca más.

¡Esto es duro! Si eres fuerte y te preocupas por tu equipo como personas, puede parecer muy antinatural enseñarle a alguien a defender en lugar de hacer las cosas fuera de su camino él mismo. Y la cuestión no es tirar a esa persona al fuego. La cuestión es preocuparse. ¿Estás enseñando las cosas que necesitan aprender? ¿Realmente están creciendo debajo de ti? Sentir que estás protegiendo a alguien a toda costa también te lleva a tu propio ego, lo que amenaza el progreso.

Intenta pensar qué habilidades necesita alguien para tener éxito sin ti. Enseñe esas cosas de forma incremental. Claro, este es un consejo fácil de decir, pero es realmente difícil de aplicar en el meollo de las cosas. Dedique algo de tiempo a ello y piense en formas en las que puede inyectar ese aprendizaje en el trabajo y las interacciones cotidianas.

Error 3: Comunicar algo una vez es suficiente

A nadie le gusta sentir que se está repitiendo. Es molesto decir algo más de una vez y es molesto escuchar algo una y otra vez. Pero si tienes un grupo lo suficientemente grande y hay suficientes actividades, las cosas se escaparán, por lo que la repetición se convierte en una herramienta importante para que las cosas se mantengan. El truco consiste en decir las mismas cosas, pero de diferentes maneras.

Hubo un momento el año pasado en el que le pedí a mi equipo que hiciera algo y ninguno lo hizo. ¿Que paso ahi? Dado que es un equipo de colaboradores fuertes y altamente eficientes, ¿crees que simplemente cambiaron la situación y no tomaron medidas? De ninguna manera. Yo era el que no lo tenía claro. De hecho, probablemente pueda adivinar que si todo un grupo de personas no comprende o no toma medidas, lo más probable es que usted, el gerente, sea el denominador común de por qué algo está bloqueado. No sólo no me repetí lo suficiente para ser claro, sino que no alineé a nadie con el porqué del propósito de la tarea. Es bastante fácil olvidar o no priorizar algo si no tienes idea de por qué lo estás haciendo. Repítelo y alinea al grupo con la importancia de la tarea y probablemente obtendrás un mejor resultado.

Piense en todas las formas que tenemos para comunicarnos hoy en día: chats, correos electrónicos, videoconferencias, mensajes de texto, comentarios de documentos y mucho más. Y debido a que algunas personas se comunican mejor en un medio que en otro, usar todas las plataformas que tienen en varios medios se convierte en una estrategia para repetir sin regañar.

Descubrí que lo que funciona mejor es permitir que todos sean dueños de la información. Por ejemplo, si su equipo practica la clasificación profesional, la persona puede leer en voz alta cada una de las escaleras uno a uno y luego explicarle sus respuestas a cada elemento. De esa manera, no estarás sermoneando: ellos se harán cargo de dónde se encuentran y cuáles serán los próximos pasos a medida que los guíes.

Error 4: Hay que tener todo junto todo el tiempo

Algunas personas piensan que la gestión parece una fortaleza de acero de preparación y autoridad. No estoy tan seguro de eso.

Si algo sale mal, ¿es más probable que le diga al gerente que actúa como si tuviera todo en orden todo el tiempo o que el gerente es dueño de sus errores? La verdad es que tu equipo necesita saber que eres humano. No puedes solucionar los problemas si no los conoces, y nadie te los contará a menos que dejes espacio para ello.

Una vez, la noche anterior a un gran lanzamiento, alguien del equipo impulsó un cambio que generó miles y miles de llamadas a un servicio que, a su vez, pensó que era el objetivo de un ataque DDoS, que luego cerró nuestro acceso. He aquí un momento en el que mucha gente podría haber entrado en pánico y culparse unos a otros. En cambio, nos reímos a carcajadas, saltamos al chat y a las llamadas, lo arreglamos y seguimos adelante.

Ese día no podría haber estado más orgulloso del equipo. Su respuesta fue maravillosa. Y marca la diferencia en cómo trabajamos juntos, nos recuperamos y repetimos.

Eres el gerente, por lo que si alguien va a mostrar vulnerabilidad primero, será más fácil para la dinámica del equipo si eres tú. Puedes intentar esto admitiendo que estás teniendo un mal día, que no entiendes algo o que cometiste un error. No es necesario que hagas esto constantemente, un poco es útil.

Esto es mucho más difícil si eres una minoría subrepresentada en el sector tecnológico. La gente definitivamente considerará un error admitido proveniente de una persona como humildad y para otra como un fracaso. Yo también lucho con esto. Creo que está bien admitirlo y sentir la situación dadas tus circunstancias.

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Ser gerente es difícil. Tus errores impactan a las personas y ese sentimiento de presión puede resultar un poco aislante. He cometido todos los errores anteriores y más. Siento que es fundamental compartir para que cuando nos encontremos con obstáculos, no nos sintamos tan solos y tengamos un camino potencial a seguir.

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