Tu equipo no son “ellos”

Esta publicación fue escrita para gerentes de ingeniería, pero cualquiera puede leerla.

Hablemos por un momento de cómo hablamos de nuestros equipos. Puede que esto no parezca algo que requiera un artículo completo dedicado a ello, pero en realidad es bastante crucial. La forma en que nos referimos a nuestros equipos envía señales: a las partes interesadas, a sus pares, al equipo mismo e incluso a nosotros mismos. Al abordar cómo hablamos de nuestros equipos, también hablaremos de responsabilidad.

He notado similitudes compartidas entre aquellas personas que consideran buenos gerentes cuyos equipos funcionan bien y aquellas que no. Comienza con cómo se comunican sobre sus equipos.

Tu equipo somos “nosotros”

Puede existir la percepción de que, como gerente de una organización, usted tiene el control en todo momento. Parte de ese control siempre puede percibirse como cómo usted parece estar una carga, si es competente o cómo se desempeña personalmente. Debido a esto, pueden surgir algunos malos comportamientos, no por malicia, sino por miedo. Por esta razón, puede resultar tentador atribuirse el mérito del éxito y evitarlo cuando se fracasa.

La ironía es que cuanto más intentes aferrarte a estas percepciones externas, más se te escaparán. ¿Por qué? Porque los problemas que usted está resolviendo como gerente en realidad no tienen que ver con usted.

Tu equipo somos “nosotros”. Eres una fuerza impulsora de ese equipo, sin importar qué tan alto esté en la cadena jerárquica. Lo que pase en ese equipo es tu responsabilidad. Cuando hables de tu organización, debes incluirte a ti mismo en la declaración.

Sin embargo, cuando tu equipo tenga éxito en algo, puedes elogiarlos y dejarte fuera de eso. He aquí un ejemplo:

Realmente lograron llevar este proyecto al límite, a pesar del cronograma increíblemente ajustado. Todos se presentaron y fueron motivados durante todo el compromiso. Hicieron un trabajo fantástico.

Sin embargo, si el equipo falló en algo, el pronombre es entonces yo :

No reconocí lo ajustado que era este cambio y no prioricé bien el tiempo del equipo. Necesito volver a reunirme con todos para que podamos elaborar un mejor plan.

Y nunca jamás ellos :

No cumplieron con este estricto cronograma. Simplemente no pude llevar a cabo este proyecto.

¿Ves cómo el último ejemplo elude la responsabilidad de lo ocurrido? Con demasiada frecuencia escucho a los gerentes liberarse de sus deberes cuando la mierda se pone fea, y ahí es exactamente cuando un gerente necesita dar un paso al frente y sumergirse en los problemas que son su responsabilidad .

La organizacion mas amplia

También hay otra parte de esto que afecta la forma en que opera su equipo. Es que su trabajo no es ser el embajador de quién administra y pensar en todos los demás grupos como algo separado. Eres parte de un sistema más grande. Una empresa está compuesta por grupos, esos pero grupos sólo pueden tener éxito si trabajan juntos, no si protegen su propia organización a toda costa.

Admito que no entendí completamente la profundidad de esto hasta que leí el gran libro de Patrick Lencioni The Advantage, gracias a Dalia Havens, una colega de Netlify. En el libro, Lencioni habla de cómo la salud organizacional, no “ser inteligente”, es la mayor clave para el éxito. Mucha gente inteligente con buenas ideas crea empresas y las ve fracasar. El éxito está en poder trabajar juntos.

Básicamente, otros grupos de la empresa no están separados de su grupo, sino que todos ustedes son parte de un todo. El Equipo de Liderazgo también es un equipo y debe ser tratado como su equipo. La forma en que hablas de este equipo es igualmente importante.

Como tal, cuando hablamos de éxitos y fracasos de cualquier grupo, también deben compartirse. Debe haber una sensación de que todos están trabajando juntos hacia un objetivo común y que cada grupo contribuye a ello. Dentro de un equipo de liderazgo debe haber confianza y vulnerabilidad para asumir su parte para que toda la organización pueda operar de la mejor manera.

Y sí, el equipo directivo también

Puede que veas adónde quiero llegar con esto: cuando hablas del equipo de liderazgo, esto también es “ nosotros ”. No puedes hablar con tu equipo sobre decisiones que se tomaron en una mesa con tus compañeros y tu jefe y decir “decidieron algo con lo que no estás de acuerdo”, incluso si no estás de acuerdo. Tú estuviste ahí, idealmente participas en esa decisión, cuando se habla de ese equipo presentarlos como “nosotros” también es importante.

¿Por qué? Porque como gerente, nuestro trabajo es intentar todo lo que podamos para impulsar el equilibrio y la claridad. Es confuso y desorientador escuchar a un gerente hablar sobre un equipo de liderazgo en el que forma parte como si no fuera parte de él y no asumiera responsabilidad por lo que sucede allí. Sus informes por sí solos no pueden efectuar cambios a ese nivel, por lo que si no asume su participación en el grupo de liderazgo, puede desmoralizar a su personal y hacer que desconfíen de otras partes de la empresa. Esto puede tener un efecto en el que la gente demonice a otros equipos y sus iniciativas, lo que, como comentamos, en última instancia no es saludable.

Decir “nosotros” lo hace responsable ante su equipo por las decisiones de liderazgo de las que forma parte, que es como debe ser . Si las personas de su equipo tienen problemas con la dirección, también es su responsabilidad hacerse cargo de esa conversación y de los próximos pasos, como enlace con el equipo de liderazgo.

Por supuesto, hay algunos pequeños casos en los que esto podría no ser apropiado. Algo que realmente va en contra de los valores fundamentales contra los que luchaste fuertemente puede hacer que esto sea insostenible. Yo diría que, idealmente, esos casos deberían ser muy poco frecuentes o, desafortunadamente, es posible que deba buscar otro lugar para trabajar.

Hablando del equipo de liderazgo en la práctica

Así es como funciona esto en la práctica, usando un ejemplo de cómo transmitir una decisión a nivel de liderazgo a las personas que le reportan:

El equipo de liderazgo decidió que necesitamos lanzar al menos 3 funciones este trimestre, así que supongo que eso es lo que tenemos que hacer.

Versus:

Uno de los OKR clave de este trimestre es que nosotros, como empresa, debemos duplicar los registros en nuestra plataforma. Hemos hecho algunos cálculos que muestran que es casi seguro que podemos lograrlo implementando 3 funciones, así que hablemos todos sobre lo que podemos hacer dentro de nuestro grupo para hacerlo posible. Si tiene curiosidad, podemos conversar sobre las iniciativas que otros grupos están haciendo para apoyar esto también.

El primero no es sólo pasivo, sino desmotivador. He cometido el error de utilizar este enfoque cuando quiero agradar a mis empleados y que me consideran un compañero. Pero no somos pares, tengo una responsabilidad hacia ellos.

Notará que en el segundo enfoque también explicamos el razonamiento detrás de la decisión. Personalmente, me he dado cuenta de que cuando tengo que responsabilizarme de una decisión, me importa un poco más que la gente entienda el razonamiento detrás de ella. ¡Esto es muy bueno para la moral de tu equipo! Que es posiblemente uno de tus trabajos más importantes.

La última línea del segundo enfoque también abre la discusión: dado que usted se hace cargo de la decisión, también reconoce que conoce otras piezas del rompecabezas y muestra su voluntad de sumergirse con su equipo.

¿Qué pasa si cometes un error?

¡Todos lo hacemos! La gestión puede ser difícil y es imposible ser perfecta todo el tiempo. Trate de no castigarse, pero tal vez sea un poco más considerado la próxima vez. También cometió muchos errores. No es un palo para castigarte a ti mismo ni a los demás, sino una lección aprendida para ser lo más consciente posible y promover un mejor ambiente de trabajo.

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Comunicamos a nuestros equipos, pares y partes interesadas si asumimos o no la responsabilidad como verdadero líder en estos momentos. Comunicamos si abordamos un problema con humildad y con el deseo de colaborar y mejorar. Esto puede parecer un detalle, pero es una pieza poderosa para liderar una organización.

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